Har vi snakket om «supernova»? Nei, jeg tror ikke det. Foruten å være en stjerne som dør, er det også et bilde på den endringen vi står oppe i.
Dette er best forklart av Thomas Friedman i hans bok «Thank you for being late» fra 2016. Friedman trekker frem tre, gjensidig forsterkende krefter som endrer hele vårt samfunn. Disse er teknologi, klima og globalisering. Boka har et langt argument for hvorfor dette faktisk stemmer og alt støttes opp med solid empiri (om enn noe ensidig). Poenget er at summen av disse kreftene skaper en supernova, en endring som ikke bare skjer raskt, men som akselererer. Han kaller derfor tiden vi lever i «the age of acceleration».
Så hvordan leder man virksomheter i en verden som ikke bare endrer seg raskt, men raskere og raskere? Min egen forskning ser på strategiske valg under store endringer og organisatoriske forhold som bygger kapasitet for endring. Men hva skjer på ledernivå?
La oss, som ofte i denne bloggen, fokusere på teknologi. Et særlig trekk ved den teknologiske utviklingen vi kan omtale som «the age of accelleration», «the second machine age» eller «the fourth industrial revolution», er fremveksten av større mengder informasjon. Dette fører samtidig med bedre analyser til bedre prediksjoner. Isolert sett er dette knakende gode nyheter for beslutningstakere. Men å fatte beslutninger er så mye mer enn bare prediksjoner om fremtiden. Man må gjøre vurderinger.
Disse vurderingene kan være basert på rasjonell tenkning (kalkulerte alternativer slik som nåverdiberegninger), men organisasjoner og mennesker er i realiteten begrenset rasjonelle, og full av kognitive begrensninger. Dette gjør at vi ofte tyr til forenklinger av virkeligheten og «magefølelse» når vi tar beslutninger. Dette kalles «heuristikk» og anses av mange som en god vei til raskere og bedre beslutninger. Men heuristikk viser seg vanskelig å systematisere og kopiere, og det viser seg ofte å lede til dårligere beslutninger enn vi tror.
I en verden med stadig høyere tetthet og fart på informasjonsflyten står mange ledere lett maktesløse i å skape mening ut av det de sier. Voldsomme mengder informasjon skaper en overbelastning hvor mange velger å ignorere informasjon som potensielt kan være viktig. Men hvordan kan ledere da lede? Dette spørsmålet har sikkert mange svar, men jeg vil trekke frem to strategier.
Ledere må omfavne hva supernovaen betyr for deres evner til å fatte beslutninger.
I forhold til teknologi betyr dette blant annet å dyrke skjønnsutøvelsen som en egen kunstform og la mer administrative og beslutningsgrunnlag utarbeides av prediksjonsmaskiner. Dette betyr f.eks også å bruke tid på å designe gode løsninger med verktøy som design thinking (eller kanskje en design sprint?).
Ledere kan la seg inspirere av «superbosses».
Begrepet kommer fra Ledelsesforsker ved Tuck School of Business, Sidney Finkelstein. I sin forskning har Finkelstein fokusert på hva som kjennetegner ledere som virkelig lykkes med å bringe frem det beste i sine medabeidere. Han kaller disse menneskene «superbosses» og trekker frem flere karakteristikker som bør gjøre dem til inspirasjon for oss andre. Slike ledere er ekstremt gode på å delegere, men slipper aldri forståelsen for medarbeideres oppgaver. De er altså ikke «micromanagers», men heller ikke fullstendig avkoblet. Videre oppmuntrer de til å ta risiko og teste grenser, se feil som muligheter for læring og er 100% lojal mot sine medarbeider når feil skjer. Men kanskje mest spennende er at de tilnærmer seg ledelse som en slags «lærlingemodell». En av mine første sjefer var ekstremt dyktig på dette. Hun kalte det å «kaste folk på havet, men stå klar med livbøyen». Særlig dette med å følge medarbeidere som en mester følger sin svenn, med felles resultat, gjør tilpasning til supernovaen adskillig mer sammenhengende for medarbeidere og organisasjonen som helhet.
Så jeg tror at vi alle gjennom å la oss inspirere av superbosses og samtidig flørte med supernovaens innhold og muligheter, vil være best mulig rustet til å møte akselererende endring.