{"id":539,"date":"2025-03-10T14:48:59","date_gmt":"2025-03-10T13:48:59","guid":{"rendered":"https:\/\/site.nord.no\/plus\/?p=539"},"modified":"2025-03-10T14:48:59","modified_gmt":"2025-03-10T13:48:59","slug":"kunnskapsarbeidere-og-kompetanseledelse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/site.nord.no\/plus\/kunnskapsarbeidere-og-kompetanseledelse\/","title":{"rendered":"Kunnskapsarbeidere og kompetanseledelse"},"content":{"rendered":"\n

Av Anne Sofie A. Elgseter, 10. mars 2025<\/p>\n\n\n\n

I mange sm\u00e5 og mellomstore bedrifter i Norge, s\u00e6rlig i distriktene, er det vanskelig \u00e5 s\u00f8rge for ny kompetanse gjennom rekruttering. Behovet for oppdatering av kompetansen hos eksisterende arbeidstakere blir avgj\u00f8rende, og involvering av arbeidstakerne i prosessen kan v\u00e6re n\u00f8kkelen til \u00e5 lykkes med kompetanseutviklingen. NOU 2025-01 l\u00f8fter fram blant annet til kompetansekartlegging og arbeidslivsn\u00e6r (eventuelt ogs\u00e5 bedriftsintern) kompetanseutvikling som anbefalte tiltak for \u00e5 sikre riktig og tilstrekkelig kompetanse i norsk arbeidsliv fremover. <\/p>\n\n\n\n

En rekke kompetansepolitiske dokumenter og kompetanseunders\u00f8kelser de siste \u00e5rene, den seneste NOU 2025:01 Felles ansvar, felles gevinst,<\/em> peker p\u00e5 at det er avgj\u00f8rende for norsk arbeidsliv med livslang l\u00e6ring og en raskere omstillingsgrad i forhold til kompetanseutvikling. Norske arbeidsplasser utvikler seg til i st\u00f8rre grad \u00e5 bli preget av kunnskapsarbeid mer enn tradisjonelle arbeidere, da arbeidsoppgavene blir stadig mer komplekse og preget av den teknologiske utviklingen. Utvalget bak NOU 2025:01 har vurdert det slik: For \u00e5 m\u00f8te arbeidslivets kompetansebehov er det ikke tilstrekkelig at det formelle utdanningsniv\u00e5et i Norge er h\u00f8yt, og at vi har et godt utdanningssystem. Det vil i tillegg v\u00e6re behov for \u00e5 kontinuerlig utvikle kompetansen til de som er i arbeid gjennom livslang l\u00e6ring.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Mine erfaringer etter \u00e5 ha jobbet med etter- og videreutdanning ved HiNT\/Nord i en \u00e5rrekke er at mange bedrifter opplever det som utfordrende \u00e5 identifisere hvilken kompetanse de faktisk beh\u00f8ver, i alle fall n\u00e5r kompetansebehovet ikke handler om \u00abhard\u00bb eksplisitt kunnskap. N\u00e5r kompetansebehovet er fastlagt og arbeidstakere skal s\u00f8ke p\u00e5 for eksempel videreutdanning opplever b\u00e5de bedrifter, offentlig sektor og universitetet ofte at interessen og s\u00f8kertallene er lave. Derfor tenker jeg at kompetanseledelse og kompetansekartlegging vil st\u00e5 sentralt i \u00e5rene som kommer for \u00e5 sikre at norsk arbeidsliv har den kompetansen det beh\u00f8ver.<\/p>\n\n\n\n

For \u00e5 kunne forst\u00e5 hva kunnskapsarbeid er, \u00e5 forst\u00e5 hvordan kunnskapsarbeidere fungerer og identifisere hva som kan fungere innen kompetanseledelse, s\u00e5 er det viktig \u00e5 ha en grunnleggende forst\u00e5else av hva kompetanse er. Jeg velger \u00e5 st\u00f8tte meg til Lai (2021, s. 44) sin definisjon av kompetanse: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gj\u00f8r det mulig \u00e5 utf\u00f8re aktuelle oppgaver i tr\u00e5d med definerte krav og m\u00e5l.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Komponentene er tett knyttet sammen og det er helheten sammen som omfatter en persons kompetanse. Definisjonen utdypes av Lai (2021, s. 45-51) og jeg vil her kort oppsummere Lai sine beskrivelser av komponentene som er inkludert i definisjonen. Vi kan skille mellom taus og eksplisitt kunnskap. Eksplisitt kunnskap kan vi beskrive, den er lett \u00e5 sette ord p\u00e5, skrive ned og formidle videre. Taus kunnskap derimot er en mer iboende kunnskap som er utviklet over tid og blir mer automatisert. Ofte kan denne kunnskapen utvikles gjennom interaksjon med kolleger, hvor flere kolleger kan tilegne seg tiln\u00e6rmet samme type taus kunnskap.<\/p>\n\n\n\n

Kompetanseutvikling<\/h4>\n\n\n\n

Gotvassli (2020, s, 35) skriver: L\u00e6ring og beslutninger i organisasjoner m\u00e5 gj\u00f8res mest mulig rasjonelt. Hundre prosent rasjonalitet er ikke mulig, men svakhetene ved menneskelig informasjonsbehandling m\u00e5 kompenseres mest mulig gjennom blant annet ny teknologi. Dette har v\u00e6rt en av de sterkeste drivkreftene i strukturperspektivet.<\/em><\/p>\n\n\n\n

I den sosiokulturelle forst\u00e5else er det derimot adgangen til \u00e5 delta i praksisfellesskapet som er den sentrale drivkraften <\/em>(Gotvassli, 2020, s. 48). I motsetning til det strukturelle perspektivet er det sosiokulturelle perspektivet mer dynamisk. Kunnskap oppst\u00e5r i interaksjon, og kunnskapsutvikling skjer i sosiale kontekster. Det er i sosiale fellesskap kompetanse blir utviklet, og det er begrepet praksisfellesskap som blir sentralt i dette perspektivet. Praksisfellesskap gjennom l\u00e6ring, utvikling, deltakelse og formidling av kunnskap. M\u00e5let er \u00e5 f\u00e5 en legitim adgang til praksisfeltet og deltakelse i praktiske oppgaver \u2013 gjerne etter prinsippet om \u00e5 g\u00e5 fra enkle til komplekse oppgaver <\/em>(Gotvassli, 2020, s. 55).<\/p>\n\n\n\n

Utvikling av kunnskap som er forankret hos medarbeiderne, i praksisfellesskapet, vil if\u00f8lge flere internasjonale unders\u00f8kelser ha opp mot 79 % st\u00f8rre sannsynlighet for \u00e5 lykkes (Vestergaard, 2029). N\u00e5r medarbeidere har eierskap til, er involvert i og forst\u00e5r form\u00e5let med endringen vil de bli mer motivert til \u00e5 bidra til endring og kompetanseutvikling i virksomheten. Medarbeidere beh\u00f8ver \u00e5 se gevinsten med arbeidet, b\u00e5de for seg personlig og for virksomheten, slik at ikke medarbeideren blir m\u00e5lt og vurdert i negativ retning eller at kompetanse av uformell art blir ikke anerkjent. Det er vesentlig med tydelige m\u00e5l og involvering \u00e5 forhindre at forsvarsm\u00f8nstre blir aktivert, men at det i stedet skapes muligheter for nytenkning og klima for l\u00e6ring i organisasjonen. Ikke bare tilrettelegging for l\u00e6ringssystemer, men tilstedev\u00e6relse av tillit til at tilbakemelding, identifisering av feil og lignende ikke blir m\u00f8tt med sanksjoner.<\/p>\n\n\n\n

Ulike tiln\u00e6rminger til kompetanseutvikling og kompetansestrategier<\/h4>\n\n\n\n

Det er mange tiln\u00e6rminger til kompetanseutvikling, og Lai (2021, s. 41) har kategorisert strategiene for kompetanseutvikling i tre ulike kategorier. Tilf\u00f8ringsstrategier setter s\u00f8kelys p\u00e5 den kostnadsmessige siden ved kompetanse, og b\u00e6rer preg av en sterk lederstyrt prosess med lite rom for innspill fra medarbeideren. Denne typen strategier vil i liten grad egne seg for kunnskapsmedarbeidere som har et stort behov for autonomi og medvirkning. Strategier som i st\u00f8rre grad vil egne seg for autonome kunnskapsmedarbeidere er involveringsstrategier, som forutsetter stor grad av medvirkning og evne til innovasjon. Den siste strategien, investeringsstrategier, har fokus p\u00e5 utvikling av medarbeidernes kompetanse og igjennom muligheter for utvikling skape medarbeiderlojalitet. I denne typen strategi forventes det at medarbeiderne tar initiativ.\u00a0\u00a0<\/p>\n\n\n\n

Les ogs\u00e5:<\/strong><\/p>\n\n\n\n