CEC: Arrangementet arrangeres av SINTEF, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og Nord universitet.
Circular Economy Conference 2019 (CEC19) gikk av stabelen 03.juni i Langesund – administrasjonssenteret i Bamble kommune, Telemark. Nord Universitet og DigInn deltok på konferansen og fikk innsikt i hvordan vi kan sørge for en overgang til sirkulær økonomi for både organisasjoner, verdikjeder og samfunnet som helhet. Foredragsholdere representerte både akademia, privat og offentlig forvaltning. Dette sikret god teoretisk og faglig tyngde, samt en bred forståelse for hvordan sirkulær økonomi fungerer i praksis. Det var fokus på produkt- og tjenesteutvikling, regionale nettverk og allianser samt utveksling av energi og materialer, og nye typer styrings- og forretningsmodeller basert på sirkulær økonomi.
Vi vil i noen poster fremover, med referanse til foredragsholdere fra CEC19, aktualisere ulike spørsmål knyttet til hvordan vi skal lykkes med transformasjonen fra en lineær til en sirkulær økonomi. Og jeg lover – noen av løsningene (og utfordringene) vil overraske. Så, stay tuned!
Lokale næringsforeninger og Nord universitet får 2,8 mill. kroner i støtte til videreutdanning i digital utvikling. Støtten går til videreutdanningsprogrammet «Digital transformasjon i min virksomhet» (Divi).
Suksessoppskrift: Kirsti B. Arntsen og Lars Hovdan Molden ser frem til å komme i gang med det nye videreutdanningstilbudet som har oppstart våren 2020. Foto: Morten Stene.
– Videreutdanningen er en videreføring av et forprosjekt vi har om digital oppskalering, sier daglig leder Kirsti B. Arntsen i Steinkjer Næringsforum (bildet).
– Dette er en forsmak på det vi håper å oppnå med InnoCamp: økt samhandling mellom bedrifter i hele regionen, sammen med akademia, om innovasjon og utvikling.
Kurstilbudet er på 30 studiepoeng med oppstart våren 2020, og målgruppe er ledere i små og mellomstore bedrifter. På planen står fire kurs:
1) Digital markedsføring og nye forretningsmodeller
2) Digital beslutningstaking og strategi
3) Forståelse av teknologi og hva teknologi gjør med markeder og bedrifter
4) Cybersikkerhet
Nødvendig konkurransekraft
– Vi opplever stor interesse for digital kompetanse i næringslivet. Utdanningstilbudet vi nå kan tilby treffer et behov medlemsbedriftene har, sier daglig leder Ingrid Dahl Furunes i Verdal Næringsforum.
Næringsforeningene representerer totalt i overkant av tusen virksomheter som nå vil få tilbud om videreutdanning i digital utvikling.
– Vi har et variert næringsliv, men fellesnevneren for alle er at de må henge med digitalt for å følge utviklingen som skjer i resten av verden, sier daglig leder Amund Lein i Namdal Næringsforening.
– Digital utvikling er i så måte noe av det viktigste man kan jobbe med og vil være en stor konkurransekraft for å opprettholde næring i distriktene, legger Kirsti B. Arntsen til.
Framtidas universitet
– Læringsmodellen vil bestå av blandede undervisningsformer, hvor vi kombinerer samlinger med digitale læringsaktiviteter. Når vi gjør dette sammen med kompetente næringsaktører skaper vi en helt ny læringsarena med mye høyere relevans. Dette er framtidas universitet, sier stipendiat Lars Hovdan Molden ved Handelshøgskolen Nord.
– Fordelingen mellom samlinger og aktiviteter på nett kan variere. Poenget med «Blended learning» er å utnytte styrkene til både digitale og ikke-digitale undervisningsmetoder på en måte som gjør at den totale læringen blir bedre, sier han.
Online-Campus kombinasjoner
Molden forteller at de ønsker å kombinere korte introduksjonsvideoer, både egenproduserte og fra andre kilder, med quiz og andre former for interaktivitet. Det vil også bli lagt opp til kollegasamtaler mellom studenter online for å fostre samarbeid. Det vil i tillegg bli arrangert en samling i starten og på slutten av alle kursene.
– På samlingene benytter vi den veletablerte Harvard-metoden hvor vi anvender teori på praksis gjennom case-undervisning, sier Molden.
– På denne måten drar vi næringsrelevans til et nytt nivå og integrerer næringslivet tett inn i undervisning.
Nord universitet har flere lokasjoner i Trøndelag og Nordland, og et nettbasert tilbud gjør det ifølge Molden mulig å tilby videreutdanningen på ulike steder til samme tid. En Online-campus-kombinasjon vil kunne tilbys til større målgrupper, på ulike lokasjoner.
Permanente kurs
– Det er et mål at disse kursene skal bli permanente tilbud på valg- og spesialiseringsretninger på Nord universitet sine tilbud innen området, som økonomi og innovasjon, sier Molden.
Prosjektet er ett av 16 prosjekter over hele landet som får midler fra Kompetanse Norge til å utvikle nye videreutdanningstilbud som skal hjelpe næringslivet til å utnytte mulighetene som ligger i digitalisering.
Dette er en del av regjeringens kompetansereform Lære hele livet.
I Nord Universitets søken etter sin egen fremtid er en åpenbar satsing fraværende.
InnoCamp: Samlingen av aktører i InnoCamp Steinkjer, med Nibio og Nord i spissen, er et usedvanlig godt utgangspunkt for å ta en sterk regional rolle i økonomisk og samfunnsmessig utvikling.
Nord er nemlig godt posisjonert til å ta en nasjonal og internasjonal posisjon på et meget fremtidsrettet felt, nemlig sirkulærøkonomi. Det miljømessige og økonomiske potensialet i sirkulærøkonomien er enormt. Et fremvoksende tverrfaglig kompetansemiljø i Namherred (Innherred og Namdalen) er særlig godt posisjonert til å bidra til at dette potensialet realiseres. Men da må det satses!
Men først: Hva er sirkulærøkonomi? En sirkulær økonomi har som mål at ressurser forblir i økonomien lengst mulig. Dette vil for eksempel si at det som er avfall i en virksomhet kan bli en viktig råvare i en annen. Når begrepet blir brukt opp mot utnyttelsen av naturressursene, kaller vi det sirkulær bioøkonomi. Et klassisk eksempel er når avfall fra oppdrettsnæringen blir omdannet til miljøvennlig biogass for kjøretøy, og når restavfallet fra denne produksjonen blir til næringsrik gjødsel for landbruket.
På verdensbasis er effektene av en overgang til sirkulærøkonomi enorme. FNs miljøprogram beregner at sirkulærtenkningen kan bidra til 17.000 milliarder (to norske oljefond) i økt verdi til verdensøkonomien. Bare reduksjon i matavfall alene, som er veldig relevant for vår bioøkonomiske region, bidrar til 2200 milliarder (nesten to norske statsbudsjett). Konsulentselskapet McKinsey anslår at sirkulærøkonomien vil bidra med inntil 25 millioner nye jobber. Poenget er at potensialet er enormt.
Og enda mer interessant: Effekten av sirkulærøkonomi ser ut til å være størst i høyproduktive regioner i Europa med stor vekt av landbruksvirksomhet og tilstøtende næringer. Høres denne beskrivelsen kjent ut? Jo, vi bor nettopp i en slik region fra Innherred til Namdalen, så her er det muligheter for oss! Og vi har i tillegg en omfattende oppdrettsnæring med et tilsvarende stort potensiale for å tenke sirkulært.
For å kunne tappe inn i dette potensialet må vi se det miljømessig og biologiske i sammenheng med det økonomiske. Det vil si at løsningene man kommer frem til må gi gevinst både for naturen/miljøet og for økonomien/samfunnet på samme tid. Forskningen på utviklingen av sirkulærøkonomi trekker frem tre forhold som er viktig for å kunne realisere det potensialet vi har beskrevet over.
For det første må vi forstå drivere til innovasjon i det biologiske og det forretningsmessige. Domenekunnskap om bioøkonomi, miljø og produksjon, koblet med spesialkompetanse innen forretningsmodellutvikling, innovasjon og entreprenørskap gjør dette mulig.
For det andre må en overgang til sirkulærøkonomien følges av støttende og gode regulatoriske rammebetingelser. Det er like enkelt å stoppe god fremdrift som det er å tillate skadelig utvikling på grunn av partipolitiske hensyn. Derfor må gode, kunnskapsbaserte rammebetingelser settes for å sikre en bred og bærekraftig utvikling.
For det tredje kreves vesentlig investeringer i, og aktiv bruk av ny teknologi. Særlig digital teknologi som kunstig intelligens. Kunstig intelligens bidrar både til å undersøke og definere, men også til å designe og optimalisere drift av sirkulære verdikjeder.
Minst like viktig; det bidrar til bedre samhandling mellom aktører som før opererte separat. Disse punktene ble også løftet høyt frem av eksperter i EU da vi tidligere i vår deltok på et seminar i regi av den norske EU delegasjonen med sirkulærøkonomi som tema. En McKinsey studie fra 2015 trekker også frem digital teknologi som en kritisk driver for å lykkes sirkulert.
Samlingen av Nibio, Nord universitet (NU) og en rekke andre aktører under samme tak i Innovasjonscampus Steinkjer, har meget gode forutsetninger for å gjøre vår region i stand til å tappe inn i sirkulærøkonomiens potensiale. Biologisk kompetanse fra Nibio og Fakultet for Biovitenskap ved NU, og økonomi/innovasjonskompetanse fra Handelshøyskolen ved NU er et utmerket samarbeid for å bedre forstå drivere til innovasjon.
Fakultet for Samfunnsvitenskap ved Nord universitet, Distriktssenteret og Innovasjon Norge vil, sammen med offentlige aktører, bidra til å best mulig kunne forstå utforming av nødvendige rammebetingelser. Og Handelshøyskolens DigInn (Digital Innovasjon og Grønn Bærekraft) sammen med sitt internasjonale nettverk og lokale støttespillere, er godt i gang med å ta en sterk posisjon på virkningen av digital teknologi på virksomheter.
DigInn og Handelshøyskolen Nord er for eksempel allerede involvert i søknaden om et Senter for Forskningsdrevet Innovasjon (SFI) på sirkulærøkonomi sammen med NTNU og Sintef . Dette har vært mulig fordi Handelshøyskolen Nord har et av verdens fremste miljøer på entreprenørskapsforskning. På toppen av dette har vi et bredt utvalg av interessenter som kommuner, fylkeskommunen, fylkesmannen, Landbruksdirektoratet og lokalt næringsliv som understøtter satsingen.
Samlingen av aktører i InnoCamp Steinkjer, med Nibio og Nord i spissen, er et usedvanlig godt utgangspunkt for å ta en sterk regional rolle i økonomisk og samfunnsmessig utvikling. Dette er allerede lagt godt merke til langt utover Trøndelags grenser. Ifølge regjeringsplattformen skal Norge skal være et foregangsland i utviklingen av en grønn, sirkulær økonomi.
EU har på sin side anerkjent at den europeiske økonomien sett under ett er veldig sløsende med ressurser og setter handling bak ordene gjennom sitt nye Horizon Europe. Her investeres nærmere en milliard euro i forskning som sikter på å utarbeide nye, smarte løsninger for et bærekraftig kretsløp. Og får at norske forskningsmiljøer skal få dra nytte av disse midlene, må vi bygge team som det under planlegging på Steinkjer.
Men, dersom vi virkelig skal lykkes med et regionalt relevant, nasjonalt ledende og internasjonalt anerkjent fagmiljø som beskrevet over, kreves det betydelig og langsiktig forpliktelse fra de styrende organer. Særlig gjelder dette Nord Universitet som gjennom sin strukturprosess sår tvil om sin vilje til å satse på dette åpenbare feltet, som svarer opp to av universitetets tre strategiske områder (blågrønn vekst, og innovasjon og entreprenørskap).
Sirkulærøkonomien byr på store muligheter for vår region, Norge og Europa. Nord universitet har gjennom InnoCamp på Steinkjer et særlig godt utgangspunkt til å ta en nasjonal og internasjonal posisjon. Dette er en «lissepasning og åpent mål» for alle de involverte, og spesielt Nord universitet og Nibio. Skal vi nå ambisjonen om å bli fremst og ledende, er det nå vi må bestemme oss for å satse.
Kunstig intelligens (AI) sa du? Jo, det er det mange som snakker om AI. Og det er en transformativ gruppe av teknologi som på den ene siden gjør livene våre enklere, men som samtidig fremmer noen fundamentale spørsmål om hvordan vi skal forholde oss til «smarte maskiner».
Og det er en transformativ teknologisk utvikling som kommer av AI. Det er lenge siden en AI (IBMs Deep Blue) slo verdens best sjakkspiller Gerry Kasparov. Og noen år senere slo en annen maskin (AlphaGo) verdens beste GO spiller. Og selv om vi nordmenn elsker sjakk er GO et adskillig mer komplekst spill for en datamaskin å spille fordi menneskelige faktorer spiller inn og fordi antall mulige forskjellige trekk er større enn antall atomer i det kjente universet (10172 for de spesielt interesserte). Et tredje eksempel er selvfølgelig IBMs Watsonsom gjennom massiv læring og smart kategorisering er i stand til å finne kreft og diagnostisere de fleste typer sykdommer, analysere menneskelige personligheter og utvikle innovative kulinariske oppskrifter for å nevne noe. Og mens alle disse supermaskinene ble gode ved å trene på millioner av datapunkter, har de nå gått videre.
AlphaGo trente seg først ved at ingeniører foret den med 30 millioner spill. Slik ble den, gjennom å være ekstremt rask til å lære, i stand til å slå de beste menneskene. Den var altså avhengig av å bli fortalt hva den skulle se etter. Etter sin første suksess med AlphaGo lanserte Google/Alphabeth sin nye AlphaGo Zero. Denne lærte seg GO ved å spille mot seg selv – altså uten å bli fortalt noe om spillet foruten de relativt enkle reglene. Og i løpet av veldig kort tid slo den ikke bare mennesker, men den knuste også sin opprinnelige slektning – AlphaGo. Zero hadde lært seg spillet på egen hånd. Og den hadde utviklet strategier for å vinne som intet menneske hadde tenkt på. Faktisk er vi der at ingen forstår hvordan Zero faktisk vinner.
Så hva betyr dette for oss? Jo, i dag inngår ulike typer AI apper, programmer og i bilene vi kjører. Det gjør ting litt enklere for oss. Med utviklingen som beskrevet over kan vi ganske raskt se en fremtid er AI bidrar i stadig større deler av vår hverdag. Vi ser allerede at folk dømmes av AIfor forbrytelse og at røntgenbilder vurderes av maskiner. Og flere anvendelser kommer stadig til i flere deler av våre liv.
Utfordringen er at så og si all utvikling på dette feltet kontrolleres og drives av 9 store teknologiselskaper. 6 av disse (Apple, IBM, Alphabeth, Amazon, Microsoft og Facebook) er amerikanske og USA har glimret med sitt fravær i arbeidet med å forstå og regulere disse, noe som har blitt rimelig klart etter en rekke skandaler. Samtidig har den andre store aktøren, Kina, med sine 3 (Baidu, Tencent og Alibaba) utviklet seg symbiotisk med landets offisielle politikk om å bli verdens ledende økonomi. Landet ser AI som en helt sentraldel i denne strategien.
I sin siste boktrekker NYU professor Amy Webb frem denne forskjellen og argumenterer for at AI er et offentlig gode som blir overlatt til private interesser i USA, og samtidig inngår som en nasjonal strategi i Kina. Webb utarbeider tre ulike scenarier som beskriver mulige fremtider for denne transformative kraften AI kan være. I beste fall kan AI bidra til vesentlige teknologiske og vitenskapelige gjennombrudd med betydelige sosiale og økonomiske gevinster. I verste fall kan AI bli et våpen for total kontroll selv i liberale demokratier. Utfallet avhenger av hvordan nasjonale myndigheter og internasjonale samarbeid håndterer teknologiens utvikling.
AI kan bli både vår beste venn, kurere sykdommer og øke vår produktivitet og livskvalitet. Men det krever nasjonale strategier som adresserer AI som et offentlig gode som bør gjerdes inn for å skape bred utvikling for de mange uten at det går på bekostning av vårt personvern og individuell frihet, og uten at teknologi blir proporitært til gevinst for de få. I boken legger Webb opp flere ideer til hvordan nasjonale myndigheter og vi som akademikere og forbrukere forholder oss til dette. Detaljene er mange og langt forbi hva jeg kan ta med i en blogg som denne. Men en ubevisst holdning til teknologien vil potensielt være katastrofalt og policy må adressere sentral ting som personvern, data eierskap, og AIs innebygde fordommersom følge av snevert definerte grupper som står for utviklingen (gjerne menn fra toppuniversitet i USA).
Dette er forhold som nå bør løftes inn i den nasjonale AI strategienbestilt av Næringsministeren. Denne bør dermed inneholde vesentlig mer enn hvordan vi skal innovere rundt AI raskest mulig. Og Amy Webbs bok er et godt sted å starte.
Bokanmeldelse – «Radical markets» – av Eric A. Posner og E. Glen Weyl
Kunne du tenke deg at eiendommen din var til salgs hele tiden? Hva med å kunne stemme i direkte valg hvor stemmen din reflekterte hvor mye akkurat du bryr deg om akkurat den ene saken? Dette er bare to av mange områder hvor mer marked og nye markedsmekanismer kan gjøre samfunnet mer egalitært og samtidig mer effektivt. Frimarkedspolemikk sa du? Ja og nei, vil jeg si.
Et samfunn uten eiendomsrett Utgangspunktet for boken er at ressurser historisk, og i dag, utnyttes veldig ineffektivt. Når noen eier store mengder land som de kanskje har arvet, og de kan leve et behagelig liv bare ved å leie ut jorden, oppstår det ineffektivitet. Denne monopolsituasjonen gjør at produktive krefter ikke kommer til land som kan brukes til produktivt virke. De må leie den. Og alle som leier leiligheter og hus vet at man ikke har verdens største insentiv til å sette huset og tomta i stand ettersom leiekontrakten kan sies opp, eller leietaker generelt eksproprieres. Sånn sett, argumenterer forfatterne, er privat eiendomsrett til hinder for effektiv utnyttelse av landressurser.
Men hva om alt var til salgs alltid? At privat eiendomsrett ikke eksisterte, men allmuen eide all land? Bilder av Sovjetunionen flasher over netthinnen til mange av oss. Men det er en viktig forskjell: alle vil kunne by på land allmenningen eier og den som byr høyest vinner retten til å bruke den. Så hvem byr høyest? Jo, sier forfatterne, det er de som mest effektivt kan skape verdier av jorda. For landbruksjord vil det være de flinkeste gårdbrukerne. For bebyggelse vil det være de beste utbyggerne osv. Gjennom et grundig resonnement viser forfatterne konsistent at dette leder til høyere grad av utjevning (arv har ingenting i et slikt system å gjøre), og veldig høy produktivitet. Og slenger man på en høy eiendomsskatt på toppen, sikrer det at ingen byr for høyt på land som ikke har nok potensiale. Eiendommens pris er jo da kjent og jo høyere pris – jo høyere skatt. Og dersom noen blir fristet til å prise sin eiendom lavt for å redusere skatten, ja så vil de måtte akseptere denne prisen dersom noen vil kjøpe eiendommen fra dem. Og når noen dør går jorden tilbake til fellesskapet.
Denne foreslåtte løsningen er vesentlige mer plausibel i en blokk-kjede verden hvor transaksjoner kan samles og overvåkes, og sterke kontrakter kan utformes. Resultatet er uansett, i følge forfatterne, høyere effektivitet OG større likhet.
En person – mange stemmer I den neste delen tar boken utgangspunkt i at vi som medlemmer i samfunnet har vesentlig forskjellige preferanser. Min svoger er opptatt av tømmerpriser og gode rammebetingelser for idrettslag. Min tante er opptatt av de eldres rettigheter og pensjonistvilkår. Og jeg er opptatt av utdanning på alle nivåer. Felles for oss er at vi har kun en måte å påvirke politikk på som velgere. Det er å stemme «våre» kandidater inn på tinget. Det er nemlig lenge siden vi ga opp ideen om direkte avstemming på enkeltsaker (med unntak av EU og sånn da).
Men hva om vi i stedet hadde voteringer på mange saker som stortinget behandler? Og hva om vi voterte med «credits» fremfor «1 person 1 stemme». Boken legger ut et omfattende resonnement rundt dette. Vi som innbyggere tjener stemmepoeng («credits») over tid. Hvert år får vi noen nye som settes på en konto. Vi bruker disse når vi stemmer i disse direkte valgene. Dersom en sak er viktig for oss stemmer vi med mange stemmepoeng. Dersom saken er mindre viktig bruker vi færre eller kanskje ingen. La oss ta et eksempel. Arbeiderpartiet foreslår gratis SFO for alle. Vi med barn i SFO vil kaste mange stemmepoeng inn i denne avstemmingen fordi det betyr mye for oss. For mange andre betyr det mindre, og dermed stemmer de med færre poeng. Noen kan kanskje være veldig imot og bruker stemmepoeng på denne måten. Uansett er resultatet at våre preferanser får større verdi enn dagens system.
Forfatterne tar oss med, nok en gang, på et omfattende filosofisk og politisk resonnement for hvordan denne typen «auksjoner» av politiske saker er mer effektivt (fordi det korresponderer bedre med våre preferanser) og mer rettferdig.
Men er dette lurt da? Jeg har mine reservasjoner, men er også inspirert over de mer filosofiske tankene her. Boken gjør en utmerket jobb i å fremme et konsistent argument om at virkelig frie markeder for eiendom og stemmepoeng kan skape et bedre samfunn. Det er likevel noe som river i min overbevisning i forhold til å overlate for mye koordinering til slike mekanismer. Forfatterne griper f.eks ikke tak i menneskers begrensede rasjonalitet, tilbøyelighet til ondskap eller emosjonell tilhørighet. I eksemplet med eiendom kan det være mange grunner til at folk vil beholde eiendommer selv om de ikke «kaster» av seg tilstrekkelig til å være konkurransedyktig. Og det er også en slags forskjell i legitimitet mellom en stor godseier og en odelsjente fra Ogndalen i forhold til krav på nedarvet jord. Boken tar veldig lett på slike hensyn. Jeg kunne tenkt meg å sett en mer kommunitaristisk tilnærming til samme tankegodset fordi det er interessant.
Men disse begrensningene til side: Det er interessante tanker knyttet til eiendomsrett og votering som vi absolutt kan ta oss tid til å snakke om selv om de kan virke fremmede ved første øyekast. Så boka er vel verdt å lese fordi den presenterer interessante og ganske konkrete ideer, og er veldig logisk konsistent. Forfatterne er noen ordentlige glupinger (en av dem tok en mastergrad OG en doktorgrad på Princeton på ett (1) år) og det er en fryd å lese slike velartikulerte ideer.
SUPERNOVA: Teknologi, klima og globalisering som gjensidig forsterkede krefter – i sum like disruptiv som en supernova.
Har vi snakket om «supernova»? Nei, jeg tror ikke det. Foruten å være en stjerne som dør, er det også et bilde på den endringen vi står oppe i.
Dette er best forklart av Thomas Friedman i hans bok «Thank you for being late» fra 2016. Friedman trekker frem tre, gjensidig forsterkende krefter som endrer hele vårt samfunn. Disse er teknologi, klima og globalisering. Boka har et langt argument for hvorfor dette faktisk stemmer og alt støttes opp med solid empiri (om enn noe ensidig). Poenget er at summen av disse kreftene skaper en supernova, en endring som ikke bare skjer raskt, men som akselererer. Han kaller derfor tiden vi lever i «the age of acceleration».
Så hvordan leder man virksomheter i en verden som ikke bare endrer seg raskt, men raskere og raskere? Min egen forskning ser på strategiske valg under store endringer og organisatoriske forhold som bygger kapasitet for endring. Men hva skjer på ledernivå?
La oss, som ofte i denne bloggen, fokusere på teknologi. Et særlig trekk ved den teknologiske utviklingen vi kan omtale som «the age of accelleration», «the second machine age» eller «the fourth industrial revolution», er fremveksten av større mengder informasjon. Dette fører samtidig med bedre analyser til bedre prediksjoner. Isolert sett er dette knakende gode nyheter for beslutningstakere. Men å fatte beslutninger er så mye mer enn bare prediksjoner om fremtiden. Man må gjøre vurderinger.
Disse vurderingene kan være basert på rasjonell tenkning (kalkulerte alternativer slik som nåverdiberegninger), men organisasjoner og mennesker er i realiteten begrenset rasjonelle, og full av kognitive begrensninger. Dette gjør at vi ofte tyr til forenklinger av virkeligheten og «magefølelse» når vi tar beslutninger. Dette kalles «heuristikk» og anses av mange som en god vei til raskere og bedre beslutninger. Men heuristikk viser seg vanskelig å systematisere og kopiere, og det viser seg ofte å lede til dårligere beslutninger enn vi tror.
I en verden med stadig høyere tetthet og fart på informasjonsflyten står mange ledere lett maktesløse i å skape mening ut av det de sier. Voldsomme mengder informasjon skaper en overbelastning hvor mange velger å ignorere informasjon som potensielt kan være viktig. Men hvordan kan ledere da lede? Dette spørsmålet har sikkert mange svar, men jeg vil trekke frem to strategier.
Ledere må omfavne hva supernovaen betyr for deres evner til å fatte beslutninger.
I forhold til teknologi betyr dette blant annet å dyrke skjønnsutøvelsen som en egen kunstform og la mer administrative og beslutningsgrunnlag utarbeides av prediksjonsmaskiner. Dette betyr f.eks også å bruke tid på å designe gode løsninger med verktøy som design thinking (eller kanskje en design sprint?).
Ledere kan la seg inspirere av «superbosses».
Begrepet kommer fra Ledelsesforsker ved Tuck School of Business, Sidney Finkelstein. I sin forskning har Finkelstein fokusert på hva som kjennetegner ledere som virkelig lykkes med å bringe frem det beste i sine medabeidere. Han kaller disse menneskene «superbosses» og trekker frem flere karakteristikker som bør gjøre dem til inspirasjon for oss andre. Slike ledere er ekstremt gode på å delegere, men slipper aldri forståelsen for medarbeideres oppgaver. De er altså ikke «micromanagers», men heller ikke fullstendig avkoblet. Videre oppmuntrer de til å ta risiko og teste grenser, se feil som muligheter for læring og er 100% lojal mot sine medarbeider når feil skjer. Men kanskje mest spennende er at de tilnærmer seg ledelse som en slags «lærlingemodell». En av mine første sjefer var ekstremt dyktig på dette. Hun kalte det å «kaste folk på havet, men stå klar med livbøyen». Særlig dette med å følge medarbeidere som en mester følger sin svenn, med felles resultat, gjør tilpasning til supernovaen adskillig mer sammenhengende for medarbeidere og organisasjonen som helhet.
Så jeg tror at vi alle gjennom å la oss inspirere av superbosses og samtidig flørte med supernovaens innhold og muligheter, vil være best mulig rustet til å møte akselererende endring.
Jeg leste nylig en meget spennende bok. «The Third Pillar – How markets and the state left the community behind” beskriver tre søyler I et modern samfunn: Staten, Markedet og Lokalsamfunnet. Og det er en interessant analyse Chicago University professor Raghuram Raja bringer til torgs.
Gjennom de første nærmere 300 sidene loser Raja oss gjennom historien. Han forteller om livlige lokalsamfunn i Italia som la begrensninger på statens makt gjennom å øve innflytelse på sentrale styresmakter. Samtidig utviklet de sterke normer som gjorde urederlig markedsadferd vanskelig. Gjennom mange lignende eksempler verden over viser Raja oss hvordan lokalsamfunnet både er en sjekk på statens makt og markedets frilynthet, men også hvordan demokrati styrkes og innovasjon i markedet blir sterkere fordi sterkere lokalsamfunn betyr mer tillit, høyere kompetanse og mer deltakelse.
Men så, skal dere høre, vokste markedet seg for dominerende på bekostning av svakere stater og lokalsamfunn. Mot slutten av 1800 tallet hadde kapitalistiske monopolister som Cornelius Vanderbilt tilranet seg så mye makt, at staten selv hadde problemer med å kontrollere økonomisk aktivitet. Samtidig førte sentralisering av arbeidsstokken og stadig voksende industrialisering til at lokalsamfunn ble svakket. Dette kom altså da etter at Alexis de Tocqueville skrev det andre bindet av «Democracy in America», hvor han trakk frem det sivile samfunn som den beste garantisten mot despotisme og flertallstyranni. I Norge hadde vi dette i mye mindre grad, særlig fordi industrialiseringen nok kom i skyggen av selve nasjonsdannelsen. Og fordi staten hadde en meget aktivrolle i selve prosessen.
Så slo staten tilbake. Monopolister som Rockefeller og Carnegie ble i økende grad ansett som folkefienderog Teddy Roosevelt skyflet inn «the progressive era»hvor staten igjen tok kontroll og bidro til at markedet igjen fungerte som det var tenkt. Altså ikke slik det hadde blitt hvor noen få kontrollerte store mengder av industrien. «BOOM» sa Roosevelt og sprengte de store monopolene. Men atter igjen havnet lokalsamfunnet i bakleksa.
Og slik fortsatt historien. Markedet vant frem i «the roaring 20´s»som endte med et stort krasj og «the great depression»som gjorde at folk ropte på staten som tok grep gjennom «the New Deal»og, som jeg er veldig opptatt av, «the Glass-Stegal Act»(her blir jeg fristet til å skrive mye om dette, men jeg får spare det til senere). The New Deal løftet for alvor en av de viktigste oppgavene lokalsamfunn har hatt tidligere, opp til staten. Dette handlet om statens rolle som sikkerhetsnett, tilrettelegger for sosial omfordeling og ansvarlig for human og sosial kapital.
Spoler vi fort gjennom resten ser vi at 70 tallet førte med seg en markedsrenessanse som førte til Tatcherisme/Reganismesom igjen gikk åt skogen og vi fikk «the third way»med Blair og Clinton. Dette endte i en finanskrise og gjeldskrise i 2008 med ytterligere mer stat og reguleringer i etterkant (også her er det mye å si).
«Ååååå, kom til poenget da din elfenbenstårnsbefestede akademiker, si». Ja. Poenget er: Mens staten og markedet har utviklet seg til å bli hverandres sjekk, har lokalsamfunnets rolle mye godt forvitret rundt om i verden. Men historien har skapt ubalanse slik at staten ikke håndterer markedets tendens til å konsentrere makt. Og i mange land velger markedsaktører å påvirke staten for å skaffe seg monopolrettigheter, fremfor å skape nye og bedre måter å gjøre ting på. Samtidig har staten ikke evnet å etterleve de lovnader den har gitt gjennom alle gode år vi har hatt etter krigen (velferdslovnader), og forsøk på å fikse dette har skapt fallende legitimitet(se også denne).
Staten har fallende legitimitet som følge av brutte lovnader har ikke klart å gjøre markeder funksjonelle nok. Markedet fungerer ikke som tiltenkt fordi staten ikke har klart å følge opp, og fordi beslutninger i markedet i minkende grad kan modereres av normer (slik det gjorde i de gamle italienske byene vi begynte denne bloggposten med).
Og dette var poenget folkens.. Så kanskje må siste avsnitt leses på nytt
«OK, men hva skal vi gjøre med dette da din elitistiske teoripadde?». Heldigvis har Raja noen ideer. Altså, hovedpoenget hans er uansett at vi må styrke lokalsamfunnet. Og på mange måter har Norge fortsatt sterke lokalsamfunn selv om vi kanskje har sett mange av dem erodere i møte med sentralisering gjennom årene.
Uansett, Raja lanserer begrepet inkluderende lokalisme (inclusive localism) og han bruker den siste tredjedelen av boka på å forklare hva dette kan bety. I hovedsak handler det om å flytte makt til lokalsamfunnene. Men han har noen justeringer underveis. La meg oppsummere (mine litt nebbete kommentarer i kursiv):
Avgjørelser skal tas på lavest mulig nivå, men det må ikke gå på tvers av enkelte viktige nasjonale prinsipper – Ergo kan det kanskje være vanskelig i praksis
Lokalsamfunn må få stor råderett til å definere seg selv, men man bør ikke definere seg selv som ekskluderende – Det kan også bli vanskelig all den tid enkelte lokalsamfunn kan ønsker å være på en bestemt måte – f.eks rasister eller avle hunder for slakting
Lokalsamfunn må ta en større rolle som «leverandør» av velferdstjenester, men staten må ha det overordnede ansvaret slik at forskjellene ikke blir for store – Ergo egentlig ikke så mye ansvar på lokalsamfunnet likevel
Lokalsamfunnet skal bringe normer til beslutninger i markedet, men samtidig ikke legge seg for mye opp i markedet slik at det blir ineffektivt – Altså egentlig holde seg litt unna og la menn i dress ta beslutninger som de alltid har gjort
Så det skinner kanskje gjennom at jeg synes Raja er litt for enkel i sin analyse.
Det provoserer meg nok også litt at han nå har «oppdaget» sivilsamfunnet som drivkraft i samfunnet når både sosiologer, statsvitere, antropologer og andre har snakket om dette i århundrer. Faktisk er det noe veldig «Chicago» over hele tilnærmingen. Fra hans kontor i frimarkedsdoktrinens høyborg føles det nok radikalt å si at markedet trenger et normbidrag fra sivilsamfunnet og lokalsamfunnet. Og at staten har en rolle å spille. Men for andre økonomer utenfor Hyde Park og Ivy League har sivilsamfunn blitt skrevet om og drøftet i kontekst av sin rolle for samfunnet generelt og markedet spesielt i snart 100 år (Amartya Sen, Elinor Ostrom, Robert Reich, Daron Acemogluog Joseph Stiglitzfor å nevne noen).
Men viktigere enn min indignasjon, er at Raja er så selvmotsigende. Han ønsker desentralisert makt, men ønsker det likevel ikke. Han har således ingen klar beskrivelse av hvordan forholdet mellom stat, marked og lokalsamfunn skal utvikle seg. Han har noen fine handlingsregler (som beskrevet over), men de gir ikke tilstrekkelig innsikt. Og dette er nok noe man må se mer på.
For all kritikk til side – Raja har skrevet en veldig viktig bok som bør leses av flere. Gjennom å styrke lokalsamfunnet, mener Raja at vi kan klare å demme opp for populistiske grupperinger som for mange fremstår som eneste alternativ. Gjennom å flytte makt nærmere oss blir vi også ansvarlig for våre handlinger og beslutninger. Og gjennom å bringe normer inn i markedet får vi et marked som virker bedre for alle, ikke bare for de få.
Så det «praktiske»
(«Hvor praktisk kan en skillpaddeklatrer egentlig være?», sier du?)
Tenk hva dette har å si for lokalpolitikken. Raja bruker, utrolig nok, ingen eksempler fra Norge. India, Kina, Tyskland og USA er veldig ulike samfunn fra oss. Vi har sterke tradisjoner for sterke lokalsamfunn, og vi har holdt mye i hevd til tross for at staten har tatt stadig større del av oppgavene lokalsamfunnet tradisjonelt hadde. Og det er en balanse i dette, men her er noen ting som kanskje er forenelig med Rajas ideer i en Norsk kontekst (og jeg har jaggu slengt på et par eksempler på løsninger).
Lokalsamfunnet bør ta større ansvar for å yte «tjenester» som i dag ligger til det offentlige. Dette gjelder f.eks deler av eldreomsorgen, helse og omsorg, kollektivtransport og grunnskoleutdanning. Begreper som «co-creation»kommer rullende over tungen, men kanskje mest «konkret» er visjonen om Kommune 3.0synes å være riktig retning å gå.
Lokalsamfunnet bør sørge for at hele arbeidsstokken har relevante kapabiliteter til å kunne delta i arbeidsmarkedet (og markedet generelt). Og både markedet og staten må til gjengjeld ha tilgang på kunnskap for å kunne skape nye løsninger. Sentralt her ligger videregående utdanning, men særlig høyskole/universitet som til de grader har blitt et statlig anliggende. Kvalitetskrav fra sentrale hold er veldig bra, men lokale tilpasninger må være mye mer fleksibel. Lokale initiativ som DigInn ved Nord universitet er et eksempel på bevegelse i riktig retning også her.
Felles for både Kommune 3.0 og forsknings/undervisnings initativ som DigInn er at staten må tillate en betydelig lokal tilpasning. Det vil si å redusere sin egen innflytelse. Altså flytte makt. Dersom vi skal tenke at Raja har noe for seg, tror i hvert fall jeg at det er på tide.
Jeg startet min karriere i finansbransjen en knapp måned før Lehman Brothers gikk konkurs og AIG søkte om konkursbeskyttelse. I de følgende årene ble det klart at finansmarkeder og dets institusjoner måtte beskyttes mot seg selv og samtidig forhindres fra å utnytte forbrukere slik de hadde gjort i oppsatsen til finanskrisen. Reguleringer kom på plass og deres effekt diskuteres fortsatt, også i Norge. Uansett er det trygt å si at finansbransjens rammebetingelser endret seg dramatisk.
Litt i forkant av finanskrisen lanserte Apple sin første iPhone. Dette har hatt en enorm effekt på måten vi kommuniserer på og hvordan business drives. Særlig åpnet det opp for nye plattformer for betaling, men også som kontaktpunkt mellom kunder og leverandører og helt nye produkter. Smarttelefonen vokste frem samtidig med ny teknologi for bedre prediksjon og utnyttelse av stadig voksende mengder data. Dette førte med seg massive investeringer i teknologi for finansiell inkludering.
FINTECH: Et felles begrep for informasjonsteknologien som brukes i bank-, forsikrings-, finansierings-, investerings- eller betalingstjenester.
Tilsammen har finanskrisen og ny teknologi skapt en helt ny verden av finansiell teknologi – såkalt FinTech. I dag drives FinTech frem av akronymet ABCD: Artificial intelligence, blockchain, cloud og data. Og effekten på tradisjonelle aktører i finansmarkedene, slik som banker, er potensielt skremmende, men byr også på store muligheter.
Selv fikk jeg min første bankforbindelse hos et lokalt bankkontor, hvor jeg fortsatt forøvrig er kunde, der en hyggelig kar hadde tiltro til meg som person. Han vurderte at jeg etterhvert kunne få lån til å kjøpe leilighet, selv om jeg enda ikke hadde fast jobb (jeg var under utdanning). Det denne mannen nok forstod, var at jeg var en troverdig kunde som ville gjøre alt jeg kunne for å betale tilbake gjelden min, selv om modellene hans sikkert sa noe helt annet. Hans skjønn vant over systemets prediksjon.
I dag er prediksjonen stadig bedre. Mye på grunn av kunstig intelligens og big data som gjør at vi kan se mønster vi tidligere ikke så. Samtidig har konkurransen fra nye aktører økt dramatisk. Revolut tilbyr en helt sømløs, global bank. Noe vi som reiser mye rundt ofte har drømt om. Alipay er verdens største betalingstjeneste. Og Broadridge gjør votering på generalforsamlinger til en lek selv om du ikke er der ved å bruke blockchains.
I mitt personlige eksempel vant bankmannens skjønn over systemets prediksjon. Og i møte med stadig bedre prediksjon skulle vi derfor tro at verdien av skjønn ville gå ned. Men det er i realiteten motsatt; verdien av skjønn går opp. Sammenstiller vi dette med at data blir stadig viktigere som råvare hvor nye monopolsituasjoner skapes som en følge, ser vi et mønster hvor små, lokale sparebanker kanskje har noe bedre framtidsutsikter enn sine store brødre og søstre.
Absolutt sett er det vanskelig å konkurrere med stadig billigere prediksjon og monopoldannelser på dataeierskap. Men relativt til de større konkurrentene kan erfaringer med utøvelse av skjønn bli en sentral «asset» for sparebanker i Norge i årene som kommer.
De kan utnytte denne fordelen til å finne kunder som prediksjonene har lite informasjon om (typisk de som ikke deler mye data – og det er en økende bevissthet rundt dette).
Gjennom hele finanskrisen var det små, lokale banker som klarte seg best på verdensbasis. Det er en betydelig sjanse for at dette også gjelder gjennom FinTech revolusjonen. Men det vil kreve bevisstgjøring av strategiske valg, allianser og innovasjon. Og DigInn vil veldig gjerne være med å tenke sammen om dette.
Det er så lett å mene noe om andre. I møter med bedrifter og virksomheter fra ulike bransjer og deler av offentlig sektor kan vi som akademikere komme med ideer og rammeverk for å bedre forstå hvordan digital innovasjon kan og bør gjøres. Og bevissthet rundt dette er selvfølgelig veldig viktig.
Men nylig ble jeg utfordret av en næringslivsleder. Hennes inngang var at universitetene selv har forandret seg særdeles lite siden Platons akademi og Aristoteles Lyceum. Studenter kommer til «de lærde» som har et slags monopol på kunnskapen som deles med studentene. Og til tross for akselererende teknologisk endring har universiteter i svært liten grad endret måten vi opererer på. Denne lederen lurte på hvorfor vi mente oss selv unntatt fra alle de samme skiftene vi selv prater så mye om?
Siden har jeg tenkt en hel del på dette. Og jeg tror nå at jeg har starten på en mulig forklaring. Og den er egentlig ikke så annerledes enn hvorfor andre typer organisasjoner ikke klarer å innovere, selv i møte med store endringer.
Moderne universiteter møter rigiditeter internt og eksternt som hindrer innovativ aktivitet. En nylig artikkel som går gjennom barrierer til innovasjon ved europeiske universiteter trekker (blant annet) frem følgende faktorer:
Indre rigiditet
Treg beslutningsprosessInkonsistent ledelse på tvers av fakulteter
Beslutninger på fakultetsnivå som ikke bygger opp under universitetets retning
Uklar strategisk retning på universitetet (skal gjøre alt)
Byråkratisk og konservativ organisasjonskultur
Fagansatte med liten motivasjon for endring
Få eller negative insentiver for innovasjon
Ansettelsespraksis som ikke vektlegger entreprenørielle egenskaper
Hver av disse faktorene fortjener en egen redegjørelse, men for å ikke skrive en hel bok vil jeg trekke frem to relaterte forhold: Insentiver for innovasjon på medarbeidernivå og trege beslutningsprosesser. I innovasjonslitteraturen finner vi en godt etablert link mellom medarbeideres nytenkning og ledelsens fokus. Entreprenørielle initativ må dyrkes og støttes fra ledelse, og initiativ som utfordrer dagens forretningsmodell må tas på alvor. Sentrale forfattere omtaler dette som en entreprenøriell kultur og det individuelle initiativet står sentralt. Medarbeidere som oppmuntres til nytenkning, og som får testet ideer relativt raskt, er kritisk for å lykkes med innovasjon. Trege beslutningsprosesser og få insentiver til å tenke nytt er derfor, naturlig nok, ødeleggende for innovasjon.
Ytre rigiditet
Rigide akkrediteringsregler
Tungt byråkratisk byrde fra reguleringer og kompliserte spilleregler
Svak interaksjon mellom akademia og praksis
Mismatch mellom rask teknologisk utvikling og treg teknologisk tilpasning
Her vil jeg særlig trekke frem manglende interaksjon mellom akademia og praksis. De mest innovative universitetene i verden har alle tette samarbeid med næringsliv, offentlig sektor og frivillige organisasjoner. Disse nettverkene er beviselig særdeles viktige for innovasjon, men når organisasjoner vokser eller møter begrensninger i omgivelsene, blir dette stadig vanskeligere. Forhold som et rigid akkrediteringssystem som står i veien for å tilpasse seg omgivelsenes behov, vil skape nettopp slike problemer.
Et snøskred Universiteter som organisasjon i sine omgivelser er i utgangspunktet ikke godt rigget for fornying. Dette er i seg selv ikke nødvendigvis et problem, men i en raskt endrende verden kan det bety total irrelevans. Universiteter er vant til å se seg selv i en monopolsituasjon i markedet for kunnskap. Riktignok er det noe konkurranse mellom universiteter, men det har ikke vært andre aktører på banen tidligere. Mange bransjer har opplevd lignende tilfeller hvor dominante aktører har blitt utmanøvrert av nye. Årsaken til at dette skjer er at eksisterende aktører er så redde for å miste sine eksisterende kunder og inntekter, at de nedprioriterer innovativ aktivitet. Samtidig kommer nye aktører med nye ideer og produkter/tjenestene. Disse nye aktørene er i starten ikke gode nok til å konkurrere om de store kundesegmentene, og blir derfor ikke tatt særlig alvorlig av de dominante aktørene som ikke tar opp konkurransen. Over tid, imidlertid, blir de nye og raskere aktørene stadig bedre på å tilfredsstille sine egne markeder og resultatet blir ofte at en ny teknologi eller et nytt produkt tar over for de gamle. I møte med denne typen disrupsjon står eksisterende aktører i «the innovators dilemma»: De bør omprioritere mer av sin aktivitet mot å utforske nye muligheter, men det vil bety å konkurrere mot seg selv i sine eksisterende segmenter.
Universiteter står midt oppe i «the innovators dilemma» nå. Nye teknologiske løsninger som Coursera og EDX, nye leverandører av «state of the art» kunnskap som PWC, McKinsey, Microsoft og Google, og nye samarbeidsformer mellom akademia og praksis skaper et snøskred som krever dramatisk omveltning i universitetssystemet.
(The Innovators Dilemma (Kilde: www.medium.com))
Rigide organisasjoner i snøskredet
Rigide organisasjoner i rigide omgivelser er oppsummeringen jeg kommer til å gi til personen som lurte på hvorfor universiteter ikke er mer innovative. Men dette kommer til å bli et stort problem for oss i dette gigantiske snøskredet. Vi er ikke rigget for å kunne være fremtidens kunnskapsleverandør slik vi er i dag. Heldigvis finnes det veldig gode løsninger. Både interne og eksterne. Jeg vil avslutte med en særlig effektiv strategi (empirisk demonstrert).
For å overvinne «the innovators dilemma» må vi utvikle kapasiteter til å forandre oss tilstrekkelig raskt, men samtidig ta vare på det vi allerede er veldig gode på. Denne «tohendigheten» kan oppnås på flere måter, men den vanligste er å forfølge innovative og entreprenørielle muligheter utenfor de eksisterende organisasjonsstrukturene. Dette bør også universiteter gjøre – og særlig oss på Nord universitet som er små og unge nok til å burde kunne endre oss raskere enn andre.
Jan Ole Similä er førsteamanuensis i organisasjonsfag ved Nord universitet. Sammen med kollega Knut Ingar Westeren og tre andre internasjonale forskere har han undersøkt hvordan virksomheter forvalter kunnskapen om egen produksjon for å bedre egen konkurransesituasjon.
Innovasjon i kyllingproduksjon Studien inkluderer fem ulike bedrifter som driver kyllingproduksjon i Norge, Danmark, Brasil, Kuwait og Sri Lanka. Prosessen med produksjon av kylling er lik over hele verden, dermed hadde de en unik mulighet til å studere hvordan bedrifter i ulike kulturer bruker kunnskap for å kunne bedre egen konkurranseevne.
– Det «tradisjonelle firmaet» har behov for å fokusere på innovasjon, og er avhengig av effektiv kunnskapshåndtering for å forbedre produktiviteten, sier Similä.
Funnene er publisert i boken «Competitiveness and Knowledge: An International Comparison of Traditional Firms». Forskningsspørsmålet som behandles gjennom hele boka er: «Hvordan bruker lokale bedrifter kunnskap for å konkurrere i en stadig mer globalisert verden?»
Kultur og maktavstand En viktig konklusjon er at kulturelle særtrekk i et samfunn, som også gjenspeiles i måten ting gjøres på i bedrifter, er noe vi skal ha med oss når vi diskuterer bedrifters konkurranse- og innovasjonsevne. Studien viste blant annet at den danske bedriften var best på innovasjon av de fem undersøkte bedriftene. En forklaring er at Danmark (og Norge) er egalitære samfunn. Maktavstanden mellom leder og underordnede er liten. Det koster oss lite å være uenige med sjefen. En kultur preget av liten maktavstand, hvor ledere ikke er redd for å bli utfordret, åpner opp for at flere kan ta ansvar for å bidra til virksomhetens utvikling, herunder også i innovasjonsprosessene.
I Kuwait, Sri Lanka og Brasil er det en annen kultur. Maktavstanden er større. Dette påvirker selvfølgelig måten man kommuniserer på og måten man arbeider på. Ansatte inviteres ikke inn i, og tar heller ikke egne initiativ for å ta del i virksomhetens utviklingsprosesser. Å utfordre ledere i kulturer med stor maktavstand, kan i verste fall føre til at ansatte mister jobben.
– Kulturer som er preget av stor maktavstand utnytter ikke innovasjonspotensialet hos ansatte på samme måte som i vår kultur, og grunnleggende kulturelle trekk i et samfunn endrer du ikke over natta, sier Similä.
Stiller spørsmål ved etablerte teorier Både studenter og praktikere bør stille spørsmål ved etablerte teorier, selv om det er nobelprisvinnere som regnes som guruer innenfor sine fagfelt som er sentrale bidragsytere. Similä har dratt store veksler på transaksjonskostnadsteori, hvor nobelprisvinner Oliver Williamson er den store guruen. I prosessen med å rendyrke noen poenger, velger teoriutviklerne bort elementer som kunne bidratt til ytterligere å øke teoriens forklaringskraft. Eksempelvis har Williamson bevisst valgt bort kultur som noe som kan påvirke valg av styringsstruktur.
– For å kunne forklare forskjeller vi har erfart, har det vært avgjørende for oss å inkludere kulturelle variabler i analysene, sier Similä.
