Av Anne Sofie A. Elgseter, 10. mars 2025
I mange små og mellomstore bedrifter i Norge, særlig i distriktene, er det vanskelig å sørge for ny kompetanse gjennom rekruttering. Behovet for oppdatering av kompetansen hos eksisterende arbeidstakere blir avgjørende, og involvering av arbeidstakerne i prosessen kan være nøkkelen til å lykkes med kompetanseutviklingen. NOU 2025-01 løfter fram blant annet til kompetansekartlegging og arbeidslivsnær (eventuelt også bedriftsintern) kompetanseutvikling som anbefalte tiltak for å sikre riktig og tilstrekkelig kompetanse i norsk arbeidsliv fremover.
En rekke kompetansepolitiske dokumenter og kompetanseundersøkelser de siste årene, den seneste NOU 2025:01 Felles ansvar, felles gevinst, peker på at det er avgjørende for norsk arbeidsliv med livslang læring og en raskere omstillingsgrad i forhold til kompetanseutvikling. Norske arbeidsplasser utvikler seg til i større grad å bli preget av kunnskapsarbeid mer enn tradisjonelle arbeidere, da arbeidsoppgavene blir stadig mer komplekse og preget av den teknologiske utviklingen. Utvalget bak NOU 2025:01 har vurdert det slik: For å møte arbeidslivets kompetansebehov er det ikke tilstrekkelig at det formelle utdanningsnivået i Norge er høyt, og at vi har et godt utdanningssystem. Det vil i tillegg være behov for å kontinuerlig utvikle kompetansen til de som er i arbeid gjennom livslang læring.
Mine erfaringer etter å ha jobbet med etter- og videreutdanning ved HiNT/Nord i en årrekke er at mange bedrifter opplever det som utfordrende å identifisere hvilken kompetanse de faktisk behøver, i alle fall når kompetansebehovet ikke handler om «hard» eksplisitt kunnskap. Når kompetansebehovet er fastlagt og arbeidstakere skal søke på for eksempel videreutdanning opplever både bedrifter, offentlig sektor og universitetet ofte at interessen og søkertallene er lave. Derfor tenker jeg at kompetanseledelse og kompetansekartlegging vil stå sentralt i årene som kommer for å sikre at norsk arbeidsliv har den kompetansen det behøver.
For å kunne forstå hva kunnskapsarbeid er, å forstå hvordan kunnskapsarbeidere fungerer og identifisere hva som kan fungere innen kompetanseledelse, så er det viktig å ha en grunnleggende forståelse av hva kompetanse er. Jeg velger å støtte meg til Lai (2021, s. 44) sin definisjon av kompetanse: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle oppgaver i tråd med definerte krav og mål.
Komponentene er tett knyttet sammen og det er helheten sammen som omfatter en persons kompetanse. Definisjonen utdypes av Lai (2021, s. 45-51) og jeg vil her kort oppsummere Lai sine beskrivelser av komponentene som er inkludert i definisjonen. Vi kan skille mellom taus og eksplisitt kunnskap. Eksplisitt kunnskap kan vi beskrive, den er lett å sette ord på, skrive ned og formidle videre. Taus kunnskap derimot er en mer iboende kunnskap som er utviklet over tid og blir mer automatisert. Ofte kan denne kunnskapen utvikles gjennom interaksjon med kolleger, hvor flere kolleger kan tilegne seg tilnærmet samme type taus kunnskap.
Kompetanseutvikling
Gotvassli (2020, s, 35) skriver: Læring og beslutninger i organisasjoner må gjøres mest mulig rasjonelt. Hundre prosent rasjonalitet er ikke mulig, men svakhetene ved menneskelig informasjonsbehandling må kompenseres mest mulig gjennom blant annet ny teknologi. Dette har vært en av de sterkeste drivkreftene i strukturperspektivet.
I den sosiokulturelle forståelse er det derimot adgangen til å delta i praksisfellesskapet som er den sentrale drivkraften (Gotvassli, 2020, s. 48). I motsetning til det strukturelle perspektivet er det sosiokulturelle perspektivet mer dynamisk. Kunnskap oppstår i interaksjon, og kunnskapsutvikling skjer i sosiale kontekster. Det er i sosiale fellesskap kompetanse blir utviklet, og det er begrepet praksisfellesskap som blir sentralt i dette perspektivet. Praksisfellesskap gjennom læring, utvikling, deltakelse og formidling av kunnskap. Målet er å få en legitim adgang til praksisfeltet og deltakelse i praktiske oppgaver – gjerne etter prinsippet om å gå fra enkle til komplekse oppgaver (Gotvassli, 2020, s. 55).
Utvikling av kunnskap som er forankret hos medarbeiderne, i praksisfellesskapet, vil ifølge flere internasjonale undersøkelser ha opp mot 79 % større sannsynlighet for å lykkes (Vestergaard, 2029). Når medarbeidere har eierskap til, er involvert i og forstår formålet med endringen vil de bli mer motivert til å bidra til endring og kompetanseutvikling i virksomheten. Medarbeidere behøver å se gevinsten med arbeidet, både for seg personlig og for virksomheten, slik at ikke medarbeideren blir målt og vurdert i negativ retning eller at kompetanse av uformell art blir ikke anerkjent. Det er vesentlig med tydelige mål og involvering å forhindre at forsvarsmønstre blir aktivert, men at det i stedet skapes muligheter for nytenkning og klima for læring i organisasjonen. Ikke bare tilrettelegging for læringssystemer, men tilstedeværelse av tillit til at tilbakemelding, identifisering av feil og lignende ikke blir møtt med sanksjoner.
Ulike tilnærminger til kompetanseutvikling og kompetansestrategier
Det er mange tilnærminger til kompetanseutvikling, og Lai (2021, s. 41) har kategorisert strategiene for kompetanseutvikling i tre ulike kategorier. Tilføringsstrategier setter søkelys på den kostnadsmessige siden ved kompetanse, og bærer preg av en sterk lederstyrt prosess med lite rom for innspill fra medarbeideren. Denne typen strategier vil i liten grad egne seg for kunnskapsmedarbeidere som har et stort behov for autonomi og medvirkning. Strategier som i større grad vil egne seg for autonome kunnskapsmedarbeidere er involveringsstrategier, som forutsetter stor grad av medvirkning og evne til innovasjon. Den siste strategien, investeringsstrategier, har fokus på utvikling av medarbeidernes kompetanse og igjennom muligheter for utvikling skape medarbeiderlojalitet. I denne typen strategi forventes det at medarbeiderne tar initiativ.
Les også:
- Validering av uformell og ikke-formell kompetanse (PLUS blogg)
- Kompetansereformutvalgets forslag må bli til politikk så snart som mulig (nho.no, 2025)
Kilder:
- NOU 2025:01 Felles ansvar, felles gevinst, Partssamarbeid for kompetanseutvikling i arbeidslivet, Utredning fra et utvalg oppnevnt ved kongelig resolusjon 20. juni 2023, Avgitt til Kunnskapsdepartementet 14. januar 2025
- Gotvassli K. Aa. (2020) Kunnskap, kunnskapsutvikling og kunnskapsledelse i organisasjoner (2. utgave). Fagbokforlaget.
- Lai L. (2021). Strategisk kompetanseledelse (4. utgave). Fagbokforlaget
- Vestergaard B. (2019), Involverende endringsledelse. Få medarbeiderne med deg (1. utgave, 5. opplag 2024), Cappelen Damm AS
