Blogg

Publisert

Beslutninger: Nåverdifella

«Hva er nåverdien? Når er vi cash flow positiv? Vis meg business caset!». Dette er utsagn jeg selv har brukt hundrevis av ganger i møte med nye ideer og prosjekter i bedrifter jeg har jobbet med og for. Det er helt naturlig for meg å ønske å se en risikojustert oppstilling av den forventede verdien av å gjøre en investering. For de som ikke er så vel bevandret i dette språket så handler nåverdiberegninger (link til intro til nåverdi) om å vise hvor lønnsomt et mulig investeringsprosjekt er dersom vi tar hensyn til tidspunktet pengene kommer inn på, og den totale risikoen i prosjektet. Dette har skapt en egen industri av investeringsbanker, konsulentselskaper og meglerhus, men også store interne avdelinger som regner på avkastning og risiko på alle tenkelige og utenkelige prosjekter en bedrift vurderer.

Og det er veldig fornuftig. Gjennom å tvinge seg selv til å vurdere både inntjening og risiko innenfor et veletablert økonomisk fagfelt (finans) så klarer man å frembringe et meget konsist beslutningsgrunnlag: Dersom nåverdien er positiv så bør vi igangsette prosjektet. Og det er en hel kunst (mer enn vitenskap) til akkurat dette med å verdsette prosjekter. Og dets vitenskapliggjøring av finansielle og strategiske beslutninger har vist seg å være veldig populært.

Problemet med metoden er imidlertid når prosjektets potensiale ikke er risikabelt, men usikkert. Dette følger Frank Knights klassiske distinksjon mellom risk and uncertainty. Knight fremholder at risiko er dagligdags og utfallene kan svinge innenfor et visst intervall og at vi på denne måten kan kvantifisere den. Når man vurderer å bygge en ny basestasjon som mobiloperatør, by fabrikk som industribedrift, ny butikk dersom man er Elkjøp, ja da er dette et utmerket verktøy fordi man snakker om risiko for prosjektet. Selv om utfallet kan svinge, er det ingen usikkerhet knyttet til slike prosjekter. Det er mulig å håndtere risiko.

Usikkerhet er på sin side, hevder Knight, umulig å tallfeste og kan ikke predikeres. Dermed er det også umulig å håndtere usikkerhet.

All den tid prosjekter har risiko, men ikke preges av Knights definisjon av usikkerhet, så gir det mening å bruke etablerte mål på risiko og dermed nåverdiberegninger, opsjonsprisingsmodeller og andre teknikker fra den kvantitative finansen. Men dersom prosjektenes utfall er usikre, lar de seg ikke predikere. Og dersom man prøver, så forveksler man usikkerhet med risiko og man lurer seg inn i en falsk følelse av prediksjon.

Det er dette jeg kaller nåverdifella. I møte med prosjekter med usikkerhet (typisk innovasjonsprosjekter eller produktutvikling langt utenfor en bedrifts kjernevirksomhet) kjører alt for mange bedrifter en standard verdivurdering av prosjektets potensiale. Dette arbeidet fører ofte til at prosjekter ikke blir i igangsatt, men det skaper også en falsk trygghet dersom man finner at prosjektets nåverdi er positiv. Man tror man har kontroll på utfallet, men har det ikke (selv om det finnes matematiske forsøk på å gjøre NPV robust mot stor grad av usikkerhet, men som ikke er direkte anvendbare i praksis og håndterer ikke reell Knightean uncertainty).

Dermed står nåverdimetoden i veien for mange bedrifters evne til å bevege seg langt nok ut i utforskende modus; ideene blir stoppet fordi man ikke klarer å tallfeste det som ikke kan tallfestes – nemlig usikkerhet. Og i en verden med stor endringstakt som i den digitale transformasjonen mange virksomheter nå står overfor, kan dette bli et stort feiltrinn.

I neste blogginnlegg skal vi utforske virksomheters interne kamp mellom utforsking og utnytting og samtidig hvor vanskelig det er å bevege seg langt unna kjernevirksomheten.

Publisert

Hvorfor lykkes så få virksomheter med digital transformasjon?

De aller fleste virksomheter klør seg litt i hodet av buzzord som digitalisering og digital transformasjon. Det er både noe skummelt og lovende over det på samme tid, men også høyst uklart hva som må til for å lykkes.

Og det er sant; digital teknologi endrer måten vi jobber på, våre produkter og tjenester, og måten vi forstår markeder og samfunnet på. Men hva det betyr for den enkelte av oss og de virksomheter vi jobber i, er mer uklart.

Personlig tror jeg mye av utfordringen ligger i at vi som mennesker trives særdeles dårlig i ambivalens – altså i situasjoner der ting er usikkert og sikkert på en gang. Det er sikkert at digital teknologi påvirker oss, men usikkert på hvilken måte. Og vi forsker mye på hvordan organisasjoner lykkes med denne usikkerheten – denne avveiningen mellom det sikre og det usikre. Men nylig ble jeg utfordret på hva dette betyr for den enkelte av oss? Hva kan man gjøre på individnivå for å gjøre veien inn i fremtiden mindre smertefull og usikker?

Mitt svar er at det kan man ikke. Men fremtredende forskere på individers tilpasningsevne har likevel noe å tilføre debatten. Det er to bidrag som kan trekkes frem for å belyse hvorfor individer har vanskelig for å adoptere endring og dermed hvorfor virksomheter ikke lykkes med en omfattende endring som digital transformasjon.

Organisasjoner legger ikke til rette for at individer skal lære

I en utmerket artikkel i Harvard Business Review forsøker Francesca Gino og Bardley Staats å besvare spørsmålet om hvorfor organisasjoner ikke lærer. Læring er helt essensielt for å tilpasse seg endring. Vi blir tryggere, bedre og mer fornøyd av å lære på arbeidsplassen, og arbeidsgiver drar nytte av kunnskapsrike medarbeidere som bidrar til smartere måter å gjøre ting på. De trekker frem to forhold som preger organisasjoner hvor man ikke evner å legge til rette for at individer skal lære.

For det første preges organisasjonene av for mye fokus på suksess og for lite på feiling. Når suksess blir satt i høysete går man glipp av den fundamentale læringen som skjer gjennom å feile. En organisasjonskultur som dyrker frykten for å feile og legger stor vekt på tidligere resultater gjør medarbeidere redde for å tenke nytt og ta sjanser. En virksomhet jeg jobbet med var så opptatt av å fortelle suksesshistorier at alle prosjekter hvor ting gikk litt skeis, ble bedt om å ikke rapportere før forholdene var fikset. På den andre siden av skalaen finner vi organisasjoner som feirer feil og således fjerner stigma som kommer av å feile. Et klassisk eksempel er Coca Colas CEO, James Quincey, som skal ha sagt: «If we´re not making mistakes, we are not trying hard enough».

For det andre preges organisasjoner som ikke klarer tilpasningen av for mye fokus på action. I møte med utfordringer er ofte oppskriften å «jobbe hardere» eller «gjøre mer». Ofte blir det å gjøre «noe» viktigere enn «hva» som blir gjort. I slike tilfeller gis det lite rom for å stoppe opp og tenke. Ansatte blir slitne og åpenbare løsninger blir ikke oppdaget. Jeg har selv vært i bedrifter hvor nye markedsforhold var så uavklarte at all innsats egentlig burde avventes. Ledelsen fikk litt «mark i magen» av å sitte stille at de igangsatte en hel masse prosjekter som bare skapte mer kaos og usikkerhet, og samtidig ikke hadde noen som helst effekt lenger ned i veien. På den andre siden har jeg vært inne i organisasjoner der operasjonelle medarbeidere som salgs- og produksjonsansatte ble bedt om å reflektere jevnlig over egen og bedriftens situasjon, og melde sine tanker tilbake til ledelsen.

Det må gi mening

I sin meget innflytelsesrike artikkel fra 1993 forteller organisasjonsteoretikeren Karl Weick historien om en elite styrke av brannmenn som hoppet i fallskjerm midt i sentrum av gigantiske skogbranner. Dette var de trente på og hadde utviklet en metode av taus kunnskap om hvordan de forholdt seg til hverandre og flammene når de var i action. De hadde i følge Weick utviklet en felles forståelse for å gi omgivelsene mening (han brukte det engelske ordet «sensemaking» fra det at brannmennene «was making sense» av omgivelsene). Grunnen til dette er, i følge Weick, at det er umulig for individer å ta inn over seg all type informasjon som til enhver tid finnes rundt oss. Derfor lager vi snarveier og tolker omgivelsene basert på enklere regler og ideer gjennom en prosess han kaller «sensemaking».

På samme måte utvikler alle typer organisasjoner tause og felles forståelser av hvordan omgivelser gir mening. Individer i organisasjoner tolker omgivelser og ting som skjer rundt de gjennom «sensemaking». I hverdagen er dette måten vi som fellesskap handler på en gitt måte innenfor en organisasjon.

Men Weick forteller videre i sin historie om brannmennene at de på et av sine oppdrag opplevde at brannen var en helt annen enn de hadde møtt tidligere. Den var mye større og mer volatil enn de hadde forventet. All trening og samhandling hjalp ikke. I møte med en ukjent og ny situasjon ble brannmennene som organisasjon ble lammet.

Som et svar på denne lammelsen tok lederen – Dodge – blant brannmennene et valg som virket helt meningsløst for de andre. Han gjorde opp et bål midt i flammehavet og krøllet seg sammen på det stedet når bålet brant ned. De andre gjorde det treningen og erfaringen deres sa – løp for livet. Flammehavet bevegde seg rundt stedet hvor Dodge hadde brent sitt bål. Der var det ingenting å brenne. Dodge overlevde. De aller fleste av de andre døde.

I møte med store endringer opplever ofte mennesker i organisasjoner at ting ikke gir mening. De henfaller til vaner og metoder de har brukt i årevis. Likevel fungerer det ikke. Og de oppfatter ofte tiltak som kommer fra ledelsen som uvante og skjønner kanskje ikke hvorfor dette er nødvendig. Weick argumenterer med at på samme måte som ingen av de andre brannmennene klarte å «make sense» av brannens plutselige omfang og heller ikke skjønte «logikken» bak Dodges tiltak, klarer ofte ikke mennesker i organisasjoner å tilpasse seg endrede rammebetingelser.

I kjølevannet av Weicks «sensemaking» teori har det vokst fram en rekke avarter. En avlegger er «technological sensemaking» som brukes for å forstå hvorfor organisasjoner klarer eller ikke klarer å adoptere ny teknologi. Spesielt trekkes forskjeller i måten ulike brukere forstår (makes sense of) teknologien og hvilken mening vi tilskriver den. Alle vet vi at det ofte er forskjeller i måten en IT avdeling ser på teknologi på sammenliknet med oss selv. For teknologimiljøer kan en teknologi (f.eks iPad som pasientjournal) gi mening fordi det forenkler databaseflyt, feilkilder reduseres og prosesser kan automatiseres. For sykepleiere og hjelpepleiere som skal benytte disse nyvinningene tilskrives teknologien mer som en elektronisk penn hvor alt tar mer tid enn før. Denne mismatchen mellom ulike individer i organisasjonen kan fort stoppe teknologisk adopsjon.

Hva kan dette bety for praksis?

Organisasjonsteori og læringsteori er ofte abstrakt. Og jeg er ikke sikker på om jeg klarer å omsette alt dette til praktiske læringspunkter. Men vi prøver.

Organisasjoner som skaper rom for feiling og samtidig tid til refleksjon har en vesentlig større kapasitet for læring og dermed adopsjon av nye muligheter.

  • Gjør som Coca Cola – hei frem feil og feir læring fra feil

  • Skap faste punkter for refleksjon på alle nivå. For en sykepleier i en kommune bør det være avsatt tid til å tenke og kanskje til og med skrive ned sine refleksjoner rundt sine daglige gjøremål over tid

  • Disse refleksjonene må så leses og deles med alle medarbeidere for å forsøke å skape en felles refleksjonskultur

Men i tillegg må organisasjoner ha inngående forhold til hvordan individer på ulike nivåer og i ulike funksjoner i organisasjoner forstår (makes sense) ny teknologi.

  • Weick trekker frem at improvisasjon bør oppmuntres. Dette kan bety at man gjennom refleksjonene nevnt over identifiserer nye måter å gjøre ting på.

  • Man kan også øve på improvisasjon på ulike måter

  • Det er også særlig viktig å tidlig artikulere og reflektere på alle nivå for å avdekke inkonsistens mellom ulike funksjoner

Publisert

Men hva med Big Data i offentlig sektor da?

Den fremste fordelen med å ha tilgang til store mengder data er at vi kan gjøre bedre prediksjoner (se tidligere innlegg) og det har store konsekvenser for bedrifter og næringsliv. Dette gjør at Boeing kan anslå veldig presist når ulike deler i deres fly må byttes. Skape en bedre handleopplevelse eller generell kundeopplevelse slik som Starbucks gjør med kaffekundene sine . Øke forståelsen for egne kunder og dra nytte av dette til bedre lønnsomhet slik som American Express har gjort Og det finnes mange rammeverk for å inkludere bruk av big data i bedrifter og mange ytterlige eksempler på hvordan dette har blitt brukt. Forskningen er også kommet et godt stykke på vei i å forstå forretningsmodeller fra big data bedre.

Grovt sett er det to forhold hvor big data har store implikasjoner for bedrifter:

  1. Kunnskap om kundene gir mulighet til å kunne skape produkter og tjenester som er bedre tilpasset kundenes behov og ønsker. Særlig er det stort potensiale i å kommunisere bedre med egne kunder for å øke virksomhetens innovasjonskraft.

  2. Kunnskap om egen drift gjennom å kunne identifisere problemer i egen produksjon, skape bedre flyt i prosessen, og skape andre muligheter for produksjon.

Vi kan med andre ord litt enkelt si at det big data kan rette seg mot produksjonssiden og kostnadssiden av foretak. Og dette er jo i høyeste grad også relevant for offentlige organisasjoner. Det er mange forhold som trekkes frem, men innovasjon i offentlige tjenester er særlig spennende.

For å innovere må vi vite – masse Kunnskap om behov og preferanser hos brukere er vesentlig. For mens innovasjon i et marked for vanlige varer og tjenester skjer gjennom en kontinuerlig «feedback loop» mellom selger og kjøper, finnes ingen slik kontinuerlig mekanisme i offentlig tjenesteproduksjon. Det betyr at en kommune må finne erstatninger for denne «markedsmessige kommunikasjonen» for å lykkes med innovasjon. For markedsbaserte varer og tjenester er dette utfordrende nok. I mangel på markeder for effektiv feedback er dette ytterligere krevende ettersom produsenten selv må sørge for å fasilitere kommunikasjonen. Og her har Big Data Analytics (BDA) (avansert analyse av store datamengder). Her er noen interessante kostnadsbesparende eksempler som følge av innovative løsninger.

  • Ved hjelp av systematisk analyse av google søk har amerikanske myndigheter klart å overvåke og spore spredningen av influensa og andre smittsomme sykdommer på en måte som bedrer forebyggende tiltak.

  • Kombinasjon av persondata og sosiale medier har skapt muligheter for å predikere hvem som snyter på skatten og dermed sette inn forebyggende tiltak uten å bryte personvern.

  • Bedre arbeidsprosessene i offentlige tjenester ved å kombinere informasjon fra forskjellige kilder slik at vi som innbyggere slipper å oppgi samme informasjon i flere offentlige instanser.

Likevel er det, etter min mening, på produksjonssiden det mest spennende potensialet fra BDA fremgår. Dette er i all hovedsak knyttet til å skape bedre tjenester tilpasset innbyggerne. Forskning har vist at gode relasjoner på denne måten skaper høyere tillit, skaper en kultur for åpenhet og deling, og åpen offentlig sektor initiativ (open government). En stor empirisk studie fra hele EU fant at engasjement i egen situasjon som borger øker med kommunenes bruk av sosiale medier, men at effekten ikke nødvendigvis øker med antall innbyggere. Dette gjør det høyst relevant for mange norske kommuner med et ikke alt for stort folketall. Et meget spennende eksempel er nettstedet citysourced.com som kobler innbyggere og lokale myndigheter slik at førstnevnte kan rapportere om alle mulige slags problemer i nærmiljøene sine slik at kommunene kan aksjonere på dem. Dette sparer tid og penger, samt øker brukeropplevelsen.

Og nettopp det å bedre forstå brukeropplevelsen er et kjernemoment i det å gjøre offentlige tjenester bedre. I litteraturen om offentlig tjenesteproduksjon har moteord som co-creation (samskaping) og dets operasjonelle kusine Kommune 3.0 blitt fremtredende. Veldig enkelt sagt handler det om å involvere brukere, kommunen, lokalsamfunn, næringsliv, frivillighet og sosiale entreprenører i produksjon av offentlige tjenester. Og denne formen for innovasjon muliggjøres gjennom god kommunikasjon mellom kommuner og brukere hvor BDA spiller en utpreget rolle.

Hva kan norske kommuner gjøre? Mange norske kommuner tenker mye på dette og flere store prosjekter er i igangsatt. Det tenkes og gjøres mye godt rundt forbi. La meg likevel reflektere litt rundt hva slags kapasiteter kommuner og offentlige etater bør se mot å utvikle (i den grad de ikke allerede har gjort det).

  1. Utvikle kapasiteter til å gjennomføre kontinuerlige sentimentanalyser blant egne innbyggere. Tilgangen til software og programmeringsspråk som kan gjøre relativt presise sentimentanalyser basert på informasjon som er åpent tilgjengelig gjennom sosiale medier, er kraftig økende. En systematisk tilnærming til å følge egne innbyggere vil kunne gi betydelig innsikt i hvordan politiske prosesser oppfattes og tjenester blir tatt i mot. Dette kan imidlertid veldig fort gjøres uten vesentlig økning i antall årsverk og i stor grad knyttes direkte til mål kommunene har satt om kvalitet på tjenester.

  2. Jobbe mot en kultur og kapasiteter for åpen data tilgang. Dette betyr å skape de nødvendige forutsetningene for en mer åpen deling av data på tvers av private og offentlige kilder. Dette er ikke enkelt, men potensialet er enormt. Særlig trekkes utdanning og helse/omsorg frem. Åpen data skaper nye muligheter for å tilpasse læring til den enkelte elev fordi man kan kartlegge utfordringer og fremgang på en helt ny måte. I helse ligger det stort potensiale i å identifisere individer i faresonen for ulike sykdommer, utvikle rettede tiltak og opplæring av individer i risikogrupper. Eldreomsorg kan styrkes gjennom å bedre kjenne bakgrunn og familiære koblinger pasienten har.

  3. Gjennom økende grad av åpen data tilgang og deling av data, er det behov for måter å ivareta innbyggeres interesse på. En potensiell rolle for kommuner er å tilby tjenester for forvaltning av data på vegne av innbyggere. Fremveksten av data som «råvare» i mange bedrifters verdiskapning (de tjener penger på å vite mest mulig), har skapt behov for måter å ta kontroll på egne data på. Offentlige reguleringer som GDPR bidrar til å styrke individets kontroll, men det er fortsatt en lang vei å gå før vi som enkeltmennesker kan kontrollere bedrifters bruk av våre data. Noen av oss vil kunne bruke såkalte «Personal Data Exchanges» hvor vi kan selge data om oss selv til selskaper som trenger dem til sine produkter og tjenester. Men for mange vil dette være vanskelig i praksis grunnet liten kjennskap og interesse. Her kan kommunene eventuelt bidra med offentlige tjenester som både sikrer kommunene bedre datatilgang, og samtidig hjelper innbyggere til å forvalte sine egne dataressurser.

Uansett hva som viser seg å være lurt i årene som kommer, vil norske kommuner tjene på å tenke på dette allerede nå. Og i samkvem med universiteter og programmer som DigInn kan man skape mange muligheter for gode offentlige tjenester i årene fremover.

Publisert

Sirkulærøkonomi: Trendy avfallshåndtering?

La oss snakke litt om sirkulærøkonomi. Et trendy ord som vi til stadighet hører blant politikere og andre samfunnstopper. Ikke bare i Norge, tvert om, sirkulærøkonomi er på agendaen til næringsliv og politikere verden over. Grunnen til dette er fordi mange mener prinsippene for sirkulærøkonomi vil kunne løse mange av nå- og fremtidens klimautfordringer. Sirkulær økonomi anses som en nøkkeldriver i det grønne skiftet.

Ikke bare avfallshåndtering

Vi vet at dagens bruk-og-kast samfunn ikke er bærekraftig. Den lineære økonomien, der vi utvinner råvarer, produserer produkter, forbruker og kaster, har med tiden gitt oss enorme klimautfordringer. Nå tenker kanskje mange at jeg sikter til den lineære modellens siste ledd som årsak til klimautfordringene og at det er innen avfallshåndtering vi trenger innovative, bærekraftige løsninger. Det er klart at nye måter å håndtere avfall på er nødvendig, men innovative løsninger innen avfallshåndtering alene vil ikke løse verdens klimautfordringer. Avfallshåndtering er heller ikke kjernen i sirkulærøkonomi. Snarere handler sirkulærøkonomi om å holde produkter og materialer lengst mulig i livsløpet, og å maksimere verdien av dem når de er i bruk. Deretter er reparasjon, gjenbruk og oppgradering viktige prinsipper. Løsningen ligger i å redusere ressursutvinning, avfall, utslipp, energiforbruk til et minimum.

Ressursknapphet vil påvirke prisnivå og mulig produksjonsnivå dersom det ikke gjøres endringer i forretningsmodeller og det økonomiske systemet. Priser på råvarer og innsatsressurser øker i takt med ressursknapphet og global befolkningsøkning. Det stimulerer markedet til å tenke nytt. Gjennom å se sammenhenger mellom teknologi, miljø og økonomi vil avfall og kostnader bli nye produkter og inntekter.

Mobiltelefoner og syrevalle

La oss se på et eksempel. En undersøkelse gjennomført av TNS Gallup i 2015 viste at én av åtte mellom 18 og 21 år bytter mobil hvert år. Personlig har jeg hatt 3 mobiler i løpet av de siste 5 årene. Det har aldri vært noe galt med de gamle mobiltelefonene mine, men jeg har en samboer som mener at kun det nyeste er godt nok. Vel, jeg kan ikke si at den nyeste mobilen min har gitt meg mer nytte enn de andre, så vi kan konkludere med at nesten ny mobil er godt nok for meg. Mobilselskapet One Call har nylig lansert kampanjen «NestenNy» som et steg mot den sirkulære økonomien. Mobiler er i utgangspunktet designet for gjenbruk. De har god holdbarhet, lang levetid og lett å vedlikeholde. Forretningsmodellen for «NestenNy» innebærer kjøp av gamle telefoner gjennom samarbeidspartnere, reparasjon og oppgradering, og videresalg. Via gjenbruk bidrar One Call til redusert energiforbruk i mobilproduksjonsprosessen, samt avfall.

Et annet eksempel er den franske mat- og drikkeprodusenten Danone’s bruk av biproduktet vassleprotein i syrevalle. Ved produksjon av gresk yoghurt brukes en “anstrengt” teknologi som utvinner mye syrevalle. Syrevalle er giftig for miljøet og kan derfor ikke dumpes, og storfe kan bare tolerere det i fôret til et visst punkt. I mellomtiden er det et hav av overskudd. Danone tester, sammen med ulike partnere i fem eller seks land, teknologiløsninger for å finne ulike måter å bruke vassleprotein i syrevalle som ressurs. Danone bruker blant annet vassleprotein i sin Early Life Nutrition-virksomhet, og målet er å kunne bruke biproduktet også til fôr, gjødsel og energi. På denne måten maksimerer de verdien av syrevalle og reduserer miljøskadelig avfall til et minimum.

Et tema verdt å følge

For å lykkes med å lage sirkulære verdikjeder, må måten penger tjenes på endres. Med andre ord må nye forretningsmodeller utvikles i tillegg til nye, innovative løsninger. Sirkulærøkonomi er et tema som er til stor interesse for oss i DigInn, og vi vil i forlengelsen av dette innlegget blogge mer om konkrete forretningsmodeller i sirkulærøkonomien.

To be continued.

Publisert

Er bitcoin en god ide?

Lite har skapt mer «buzz» en kryptovaluta det siste året. Og for omtrent ett år siden var verdien av den mest fremtredende av disse elektroniske myntene – BitCoin – på nesten 20 000 USD pr stykk. Mange tidlige investorer i BitCoins ble millionærer på papiret og var ikke fremmede for å stå frem i en aura av sin egen genialitet. For andre var det en følelse av en ny boble hvor underliggende verdier ikke kunne forsvare den høye prisen. Ett år etter har verdien av BitCoins falt kraftig, men har fortsatt en betydelig verdi, i tillegg til at svingningene (volatiliteten) har falt. Betyr dette at vi nærmer oss en tilstand der kryptovaluta kan være nyttig som noe annet enn et rent spekulasjonsobjekt?

Det finnes to motstridende holdninger til kryptovaluta. Den ene hevder at desentraliserte løsninger som BitCoins er fremtiden. Den andre hevder at kryptovaluta mangler de egenskapene som gjør den til en valuta i utgangspunktet.

En verden uten autoriteter og lukkede transaksjoner

Menneskehetens største innovasjon ble en realitet da vi klarte å etablere tilstrekkelig tillit til å kunne samarbeide i store grupper. Disse tillitsprinsippene har gjort oss i stand til å investere tilstrekkelig i ny teknologi, infrastruktur og kunnskap. Vi har klart å skalere tillit i internasjonal skala gjennom å etablere sentrale entiteter som nasjonalstater og internasjonale organisasjoner. Hele den vestlige verdens ide om en samfunnskontrakt er tuftet på lånt tillit som må fortjenes over tid (anbefaler denne som en utmerket artikkel på tema). Dette har selvfølgelig ikke vært en rett linje og vi sliter til stadighet med at tillit rives ned og må bygges opp igjen i disse systemene. Et meget sentralt element i denne strukturen har vært nasjonale sentralbanker som har gått god for pengers verdi og dermed fungert som en garantist – en tillitsinstitusjon. Likevel har slike sentraliserte strukturer ved flere anledninger brutt de løfter de har gitt.

Kryptovaluta tilbyr en løsning på dette problemet. Ved bruk av den underliggende «blockchain» teknologien kan kryptovalutaer som BitCoin tilby en lignende tillitt som sentralbankene har hatt enerett på. Forskjellen er at mens sentralbanker styres av nasjonale myndigheter (til tross for lovfestet uavhengighet) er kryptovaluta distribuert. Denne distribuerte karakteristikken har to store fordeler.

For det første kan ingen ene og alene kan manipulere utstedelsen av BitCoins på samme måte som sentralbanker kan øke pengemengden for å dekke politiske behov. Enkelte proponenter av kryptovaluta ser på det som en måte å sikre individers frihet fra statlig undertrykking, mens andre ser det mer som en praktisk måte å «hedge» bort noe av risikoen som kommer av statlig kontroll på pengesystemet. På denne måten kan man se kryptovaluta som en måte å sikre seg mot kollaps i det tradisjonelle pengesystemet.

For det andre vil mange hevde at sentraliserte institusjoner (som sentralbanker) ikke evner å fange opp kompleksiteten som til enhver tid hersker i et økonomisk system. Dette argumentet kommer av mistroen til staters evne til sentral planlegging og det å avdekke de beste løsningene. Mer til poenget så ser mange kunnskap som så desentralisert og distribuert at ingen sentral myndighet vil klare å fange opp de nødvendige signalene for endring på samme måte som et marked gjør. Kryptovaluta som er basert på distribuerte nettverk er bedre egnet til nettopp dette formålet.

På et mer praktisk plan har kryptovalutaer et enormt potensial i å kunne håndtere transaksjoner på tvers av landegrenser og geografi og således bidra til høyere grad av finansiell inkludering. I dag koster det fort 20 USD å sende en penger fra Europa til Asia og kryptovaluta kan potensielt drive disse prisene ned mot null.

Rottegift og svindel

På den annen side av debatten finner vi investor Warren Buffet og CEO i JP Morgan Jamie Dimon. Buffet har ved gjentatte anledninger advart mot inventering i kryptovaluta generelt og BitCoin spesielt fordi de mangler en underliggende fundamental verdi til motsetning fra aksjer, obligasjoner, råvarer og andre investeringsklasser. «Orakelet fra Omaha» har beskrevet kryptovaluta som rottegift. Som leder for verdens største bank har Jamie Dimon vært skeptisk til kryptovalutaer fra starten og omtalte på et punkt disse som «en svindel» (en kommentar han senere delvis trakk tilbake. I likhet med Buffet er Dimon skeptisk til valutaens manglende underliggende verdi og de svingningene den utviser. Så langt har i hvert fall prisbevegelsen støttet deres felles syn.

En langt tøffere kritikk kommer imidlertid fra Nobelprisvinneren Paul Krugman. Krugman argumenterer med at mens alle andre innovasjoner i pengesystemer gjennom historien har vært preget av stadig lavere transaksjonskostnader, går kryptovalute i stikk motsatt retning. Han beskriver historien fra gull og sølv som var kostbare å utvinne og handle med, til papirpenger og senere kredittkort, nettbank og andre digitale betalingsmetoder som medførte adskillig lavere kostnader. Med dagens kryptovalutaer er utvinningskostnader og verifisering av transaksjoner i økende grad kostbart. Og dette er ikke noe vi enkelt kan fjerne, i følge Krugman, fordi det er måten vi sikrer tillit i et distribuert nettverk.

Det andre momentet Krugman trekker frem er knyttet til kryptovaluters underliggende implisitte verdi. Mens dollar har verdi fordi amerikanske myndigheter garanterer for det (eller som han sier: «cause men with guns says they have value»). Så mens et spekulasjonsangrep på en enkelt ordinær valuta (som George Soros sitt angrep på Bank of England i 1992) kan devaluere en valuta kraftig, vil den aldri miste sin verdi. Det kan imidlertid, i følge Krugman, skje med en kryptovaluta.

Rom for krypto

Selv om kryptovalutaer i seg selv er omdiskutert, satser flere store finansielle aktører på plattformer for å kjøpe og selge disse. Og det er mange trekk ved kryptovaluta som gjør det attraktivt for transaksjoner over landegrenser og direkte mellom mennesker. Videre tar det gjerne litt tid før markeder stabiliserer seg på en korrekt pris for ulike finansielle instrumenter. Og på den annen side betyr ikke prisen fra dag til dag så mye dersom man bruker eksempelvis BitCoin som transaksjonsmedium. Da kan du veksle fra USD til BitCoin til NOK på et brøkdels sekund og således ikke være så bekymret for endringer i prisen på BitCoin. I tillegg kan det fort komme tjenester fra tradisjonelle banker der de gjør transaksjoner på denne måten seg i mellom.

Men det store potensiale ligger nok mer i teknologien som gjør kryptovaluta mulig – nemlig blockchain (se en utmerket forklaring her). Det er også dette det internasjonale pengefondet IMF er mest opptatt av. Og det er verdt en egen bloggpost.